3 management vacatures bij Allévo! 
KLIK HIER

Mensen kennen in het post-corona tijdperk

Hoe verandert Corona onze manier van besturen en leidinggeven na de crisis en wat vraagt dit van medewerkers?

De zorgsector, het is ons anker tijdens de coronacrisis afgelopen maanden. FunktieMediair ging in gesprek met bestuurders van grote zorgorganisaties door heel Nederland, van Brabant – het epicentrum van de crisis – tot de kop van Noord-Holland. In een rap tempo ontstonden samenwerkingsverbanden, zowel intern als extern. Digitalisering en datagedreven besturen hebben een boost gekregen, medewerkers werden aangesproken op hun flexibiliteit, hulpbereidheid en doorzettingsvermogen. Deze al aanwezige eigenschappen werden toch nog naar een hoger niveau getild.
Hoe gaan we dat behouden en hoe gaan we het faciliteren?

 

Wat is er veranderd op bestuursniveau?

De focus binnen de zorg was – met name de eerste weken van de crisis – overduidelijk; goede en verantwoorde zorg tijdens de crisisperiode. Er werden crisis beleidsteams opgericht en er werd vaker en korter vergaderd met weinig onderwerpen. De besluitvorming werd minder democratisch, met minder ruimte voor discussie, waardoor er sneller besluiten gemaakt konden worden. Kortom, efficiënter en effectiever. Mensen kregen een podium als ze expert op het onderwerp zijn, anders niet. De ervaring is dat deze duidelijke en heldere communicatiestructuur als prettig werd ervaren en medewerkers het gevoel hadden juist meer betrokken te zijn bij het beleid. Op het gebied van beleid was er verbinding door de gehele organisatie, iets wat de bestuurders die we spraken ook graag na deze periode willen behouden.

 

 

Niet alleen op beleidsniveau, maar ook wat betreft samenwerking ontstonden er allerlei dwarsverbanden. Zowel intern als extern en multidisciplinair. Er was verbinding doordat mensen wel moesten en zeer frequent contact met elkaar hadden.

Ellis Jeurissen, Directeur bij GGD Brabant-Zuidoost, omschrijft het als het ‘wij-gevoel’. Trots op de GGD, bestuurders en gemeenteraden op wat ze voor elkaar krijgen.

 

 

De digitalisering heeft daarnaast gezorgd voor een versnelling om als organisatie datagedreven te handelen. Data leren lezen en tot welke acties je wel/niet moet komen. De structuur, samenwerking en feiten geven houvast. De hang naar het moeten willen weten is toegenomen en je moet met elkaar regelen dat het er is.

De crisis is daarnaast ook een goed moment om te reflecteren op de structuur binnen de organisatie. GGD Zuidoost-Brabant geeft aan dat ze afscheid nemen van een drielaags structuur en naar een tweehoofdige directie gaan en zelforganiserende teams. Bij ’s Heeren Loo wordt vanuit een bottom-up aanpak gewerkt. Ellen Boonen, Directeur HRM, zegt hierover: “Op het moment dat het oorlog is en troepen naar het front moeten, dan bepalen de troepen wat de achterhoede doet. Er wordt gewerkt vanuit vakmanschap. ‘Wat heb jij vanuit je vakmanschap voor indruk van de situatie?’ en ‘Wat heb je dan nodig?’. Dat wat nodig is moet gewoon geleverd worden door de achterhoede. Zo werkt het eigenlijk ook het beste in deze situatie.”

 

Wat vraagt het van leidinggevenden?

In tijden van crisis zie je – vooral bij grotere organisaties – dat iedereen anders in het werk zit. Er zijn mensen die floreren, mensen die in een opportunistische modus komen, mensen die als een speer aan het werk gaan, mensen die je als leidinggevende amper ziet of hoort en juist actief moet gaan zoeken, mensen die gestrest raken en de sociale structuur of misschien zelf het sociale toezicht missen.

Bij zorgorganisaties komt daar ook nog eens bij dat je enerzijds een groep mensen hebt die aan het front staan, op de Intensive Care aan de bedden van de coronapatiënten of in de ouderenzorg en anderzijds mensen met zorggerelateerde functies die geen prioriteit zijn in de organisatie of waarvoor het werk stil kwam te liggen. Van een leidinggevende vraagt dit aanpassingsvermogen. Er wordt meer op afstand gewerkt en nabijheid in fysieke zin is hierdoor niet altijd mogelijk. Je hoeft niet altijd naast elkaar te zitten, maar er moet wel over nagedacht worden welke omgangsvormen mogelijk – en wenselijk – zijn.

 

 

Wat we tijdens de interviews vaker gehoord hebben is het vertrouwen dat leiders moeten hebben in hun medewerkers. Het vertrouwen dat mensen – ook straks als we weer naar het werk mogen – niet altijd verplicht op kantoor hoeven te zijn, als het werk maar af is. Sturen op vertrouwen, loslaten en mensen eigen verantwoordelijkheid geven. Van taakgericht werken naar resultaatgericht werken en met elkaar in gesprek gaan over hoe je tot het gewenste resultaat komt. Als resultaten behaald worden, is de weg er naartoe minder interessant.

 

 

Soms komt in de interviews naar voren dat er een verschil in generaties is, jongere managers en leiders die zijn opgegroeid vanuit vrijheid en zelf keuzes willen maken, naast het redeneren vanuit ervaring en vakmanschap, menselijke waarden en je innerlijke drijfveer. Het wordt steeds belangrijker om persoonlijk zichtbaar te zijn, als professional én als mens. Het is interessant om te ontdekken wat generaties op dit vlak van elkaar kunnen leren en hoe zij elkaar hier in kunnen ondersteunen.

 

Welke competenties vraag het van medewerkers?

De Coronacrisis heeft een enorme flexibiliteit van medewerkers gevraagd en de bestuurders die we spraken kijken vol bewondering terug op de afgelopen maanden. De flexibiliteit van mensen heeft verrast. Mensen waren bereid om totaal andere dingen te doen, omdat het nodig was. Tegelijkertijd ook iets wat men graag zou willen vasthouden om o.a. efficiënter en effectiever te kunnen plannen, maar ook om de verbinding en saamhorigheid tussen afdelingen en clusters te behouden. Daarnaast zijn er mensen die zich door hun flexibele houding hebben ontpopt op andere facetten dan waarvoor ze in dienst zijn gekomen, kwaliteiten en talenten bij mensen waar je ook in de toekomst iets mee zou willen. Organisatie Philadelphia heeft een intern uitzendbureau opgezet. Greet Prins, Voorzitter Raad van Bestuur, geeft aan: “We zijn natuurlijk een hele grote organisatie. Het intern uitzendbureau willen we vast blijven houden.”

 

 

De verwachting – en wens – is dat we in de toekomst niet meer massaal met z’n allen naar kantoor gaan. Voor de backoffice van een organisatie vraagt dit competenties om ook thuis efficiënt te kunnen werken. Er wordt meer zelforganiserend vermogen gevraagd van medewerkers in combinatie met zelfsturing en zelf leiding nemen over je positie en je werk. Dit gaat ook over het nemen van verantwoordelijkheid. Klaas Stoter, Voorzitter Raad van Bestuur bij Kennemerhart, benoemt ook het nemen van initiatief: “Als je zelf vragen hebt over het beleid van de organisatie, neem dan het initiatief om daar met ons over te willen praten dan wel met je leidinggevende.”

 

 

Kennis van digitalisering zal een onderwerp zijn wat ook steeds meer van medewerkers gevraagd zal worden. Zowel in het eigen werk, maar ook in relatie tot cliënten en contact met families.

 

Blik op de toekomst

De vitaliteit van medewerkers is een belangrijk aandachtspunt richting de toekomst. Aandacht voor wat de crisis met de mensen zelf heeft gedaan.
Greet Prins, Voorzitter Raad van Bestuur bij Philadelphia, zegt: “Sommigen hebben een enorme energie gekregen, anderen zijn ontzettend onzeker en angstig geworden en alles er tussenin. Sommige mensen hebben hele heftige ervaringen meegemaakt, anderen eigenlijk helemaal niet.” Bij Philadelphia en anderen organisaties wordt actief nagedacht over de psychosociale ondersteuning van het personeel, hoe de begeleiding ook na de crisis vormgegeven kan worden.

Waar ook veel naar gekeken wordt is – waar mogelijk binnen de zorg – de balans tussen fysieke en digitale ontmoeting en daar bewuste keuzes in maken. Het is de taak van bestuurders, leidinggevenden én medewerkers om hier kritische vragen over te stellen, het gesprek over aan te gaan en na te denken over meer holistischere en hybride vormen van werken.
Dat geldt niet alleen voor het contact tussen de collega’s, maar zeker ook tussen de professional en de cliënt; zorg op afstand heeft een versnelling gekregen.

 

 

De grootste uitdaging is het vasthouden van de gezamenlijkheid zoals deze naar voren is gekomen; geen onderscheid meer tussen staf en lijn of tussen verschillende doelgroepen. Door actief in te zetten op ruimte en aandacht en het vasthouden van de verbinding en de integrale samenwerking. Maar ook het behouden van de solidariteit en gezamenlijkheid tussen collega’s. De houding van ‘niks is te gek, ik help jou’ wordt cruciaal. Deze gezamenlijkheid hangt samen met focus, dezelfde oriëntatie op je waarden en op wat echt belangrijk is, wat er echt toe doet.

 

 

Rekening houden dus met een balans tussen betrokkenheid en snelheid, tussen invloed en besluiten nemen. John van Bergen van ASVZ benoemt het belang om weer terug te keren naar eigen denkvermogen en eigen perspectief. Van procesgestuurd naar mensgestuurd. Door met elkaar het gesprek te voeren over wat je belangrijk vindt en hoe je de dingen wil doen en vervolgens vanuit daar kaders te scheppen.

 

Hoe nu verder?

De coronacrisis heeft de zorgsector hard geraakt, maar anderzijds ook gezorgd voor wenselijke versnellingen en veranderingen op het gebied van digitalisering, samenwerking en flexibiliteit van medewerkers. De impact van de crisis vraagt ons na te denken over hoe die ontstane verbinding in de toekomst kan blijven gewaarborgd. Leiders van de toekomst sturen op vertrouwen, kunnen loslaten en geven mensen eigen verantwoordelijkheid. Van taakgericht naar resultaatgericht werken. Bij medewerkers zijn onder druk kwaliteiten en talenten naar boven gekomen die graag behouden worden. Kortom, mensen maken het verschil; mensen kennen.

 

Mensen kennen: vanuit die visie adviseert FunktieMediair organisaties en mensen. Met assessment beoordelen we mensen, door middel van development ontwikkelen we professionals en teams, met interim bieden we  tijdelijke capaciteit en we adviseren organisaties.

We gaan graag met u in gesprek over de wensen en behoeften van uw organisatie in het post-corona tijdperk.

Meer informatie

Neem voor meer informatie contact met ons op:
[email protected]
020 – 504 20 20

Send this to a friend